Тренинг центр Тамары томиной

Урок №35
Упражнения — не только для тела
Довольно часто я вижу людей, не принимающих всерьез эффективность упражнений.
Они не считают возможным тратить на это драгоценное время, которого и так не хватает.

Говорят, что не стоит сравнивать их со спортсменами, так как те выступают не постоянно, а время от времени.
Это чушь.
Известные спортсмены выступают ежедневно.
Каждое выступление должно быть на высоте, и это оказывает на них сильное давление.
Довольно много разных подходов к тренировкам и их планирование приносит ощутимую пользу всем, стремящимся достичь лучших результатов, и неважно, в какой области.
Фотограф-документалист должен овладеть всеми возможными техническими навыками, чтобы стать профессионалом.
Некоторые из них отрабатываются до автоматизма, входят в привычку: это повышает вероятность удачного момента съемки, чего добивается каждый фотограф.
Конечно же, навыки могут быть получены посредством механических повторений снимков, но, если мастер понимает определенные проблемные области и посвящает им больше времени и упражнений, обучение оказывается более эффективным.
Если, вдобавок ко всему, он получает обратную связь от фотографа с мировым именем, занятия будут более содержательными.

К примеру, десять недель обучения он может распланировать так: три недели самостоятельных упражнений по светотехническому измерению и правильному освещению;
две недели на взаимосвязь выдержки и диаметра объектива;
три недели на внимательное изучение диапазона чувствительности;
три недели, посвященные композиции.
Программа каждой недели должна содержать определенный набор тем, мест для фотографирования и по возможности включать занятия с учителем, способным квалифицированно оценивать работу и высказывать свои замечания.
После десяти недель такого обучения фотограф сможет развить свои навыки лучше, чем после массы бессистемных снимков.
Для большинства деловых людей значение имеет только сумма накопленных знаний, но всегда есть аспекты, наиболее весомые для формирования этой суммы.
Риелтору важно уметь правильно оценить стоимость недвижимости.
Но на занятиях в школах риелторов этому уделяют не так уж много времени.
Большинство школ концентрируется на академических знаниях, не придавая значения развитию социальных навыков.
Непостижимо, но Российская военная академия — единственное заведение в стране, где изучают практическое лидерство.
Несмотря на это, наибольшее количество руководителей выпускают такие институты, как Российская школа экономики и Российский университет науки и технологии. Частные компании, работающие в сфере недвижимости, в большинстве своем игнорируют эту область знаний.
Это также справедливо для других компаний.
Роль в задании, снимающемся на видео, по сценарию которого вы общаетесь с клиентом, может оказаться довольно некомфортной.

Конечно, вполне нормально стараться избегать таких заданий, потому что критические замечания коллег, просматривающих ролик, неприятно задевают.

Но мы запоминаем ситуацию гораздо сильнее, если она некомфортна.

Мы быстрее учимся, если противостоим чему-то непонятному и пугающему, если боимся раскрыть себя, а должны сделать это перед незнакомыми людьми.

На ролевых заданиях мы записываем наших клиентов на видео и анализируем все, что они делают, секунда за секундой, минута за минутой;

в результате они многому учатся.
Что может рассказать о вас одежда?
Владеете ли вы языком тела?
Как говорите?
Как звучит ваш голос?
Каковы скорость речи и интонация?
Как общаетесь с коллегами?
Как спорите?
Какова ваша техника презентации и продаж? Можете ли грамотно завершить сделку?
Большинство предпочитают прятаться за презентациями в PowerPoint, за знаменитым логотипом, за строгим костюмом или за спинами коллег вместо того, чтобы взглянуть в глаза собственным страхам.
Но ведь лыжник не может спрятаться за всем этим.
Его снимают, рассматривают и критикуют каждый день, и на тренировках, и на соревнованиях.
Все могут высказать собственное мнение о его технике и способностях.
Позиция спортсмена тщательно исследуется до, во время и после курса тренировок.
Зрители, пресса, тренеры, коллеги и обслуживающий персонал — все они вкладываются в результат.
По сравнению со спортсменами деловые люди — трусы.
Они избегают оценки себя, рассматривая ежедневные дела как упражнения.
Но это неэффективно.
Ко мне приходит множество деловых людей, интересующихся, воспринимают ли их коллеги как настоящих лидеров.

То же самое происходит с теми, кто работает с клиентами — реальными или потенциальными.
Как они воспринимают меня, когда я стараюсь себя продвинуть?
Конечно, это очень хорошо, что они задают такие вопросы, но в идеале условия для проработки этих аспектов должны быть созданы внутри компании.

Далее я провожу дискуссию с этими группами, вне зависимости, топ-менеджеры ли это, отделы по продажам или другие подразделения.

Они начинают разговор с неудобной правды о восприятии друг друга как коллег или лидеров и с советов, что и кому стоит улучшить.

Полугодовой аттестации мало, если работодатель действительно хочет достичь наилучших результатов.

Возможно, это жестоко — увидеть себя в ролике и послушать со стороны, что было хорошо, а что стоит улучшить, равно как и услышать от коллег, как они вас воспринимают, но, когда в процесс включаются сильные эмоции, мы волей-неволей корректируем поведение.
Студентов оценивают после выполнения всех заданий и упражнений.
Лидеры не беспокоятся о том, как их воспринимают, и, следовательно, знают, над чем надо еще поработать.
Обратная связь рассматривается как подарок, так как доносит чье-либо честное мнение до всех заинтересованных.
Вот почему следует быть благодарным, получив обратную связь такого рода.
Если обратная связь понятна, не приходится спорить — вы принимаете ее.
Задача лидера — решить: использовать полученную обратную связь или нет.
Если лидер слышит от кого-либо, что его английский не слишком хорош, навыки презентации совсем плохи и крайне невежливо ковырять в носу во время переговоров (да, порой люди получают именно такую обратную связь), вещи становятся понятными и их легко исправить.
Но обратная связь может быть и не такой очевидной.
Например, вам говорят, что вы должны яснее высказываться.
Должны быстрее реагировать.
Проявлять больше энтузиазма.
Вас ничего не должно расстраивать.
Вы должны быть более дальновидным, креативным, находить баланс между работой над деталями и долгосрочным планированием.
Итак, критикуемый лидер должен понимать, стоит прислушаться к критике и продолжить работать над собой или нет.
С этой точки зрения тренинг также делает вас сознательнее, а это уже половина работы.
Показательная правда дает выход сильным эмоциям.
Именно поэтому фидбэк один на один не единственный способ обратной связи.
Она может быть выраженной письменно или вообще анонимной.
Я часто сама интервьюирую коллег, чтобы услышать всю правду.
Это нужно, чтобы уже на ранней стадии лидер понимал, каким именно руководителем хочет быть.

Как ты хочешь быть воспринятым, какие у тебя ценности и план действий?

Какова твоя стратегия развития компании в будущем?
Каким лидером тебя будут видеть коллеги?
Какие твои основные задачи?
Так мы сможем работать, понемногу заполняя промежуток между тем, какие мы сейчас, и какими хотим стать.
Вывод: «одаренного» музыканта от его «среднего» коллеги отличает количество часов, затраченных на упражнения. Это просто. Исследователи также выяснили, что лучшие исполнители занимались намного больше своих коллег из второй группы. Теперь вы, возможно, зададитесь вопросом: а сколько это — 10 000 часов? С удовольствием проиллюстрирую это следующим примером: взрослый спортсмен мирового уровня тратит на тренировки примерно 1000 часов в год.
Если лидер хочет быть решительнее, мы обычно продвигаемся к этому постепенно.

Можем, например, во время следующей важной встречи предложить говорить чуть громче и использовать более решительный язык тела: это поможет обрести уверенность.

В следу­ющий раз лидер сделает то же самое, вдобавок озвучив свое несогласие по определенным пунктам.

Он поступит так, потому что станет увереннее и сможет проиграть ситуацию заранее.

Во время третьей встречи просим представить нам что-то, с чем некоторые участники не согласятся.

Во время этого занятия мы готовим грамотные ответы на вопросы и планируем, предложение за предложением, как правильно противостоять критике и скептицизму.
Ему также следует ежедневно говорить себе: «Ты решительный, жесткий и уверенный лидер с большой буквы Л».
Появляется образ, символизирующий эту новую личность, почти как заставка на телефоне.
Кроме того, мы всегда обсуждаем другие ситуации, где стоит быть решительным.
Практикуясь шаг за шагом, человек постепенно начинает влиять сам на себя.
Он начинает верить, что именно такой.
На встречах мы учимся развивать решительность по отношению к самому себе.
Именно так я работаю с большим количеством подобных проблем.
Многие в роли лидера чувствуют себя одинокими. Вот почему простое обсуждение различных тем и проблем дает эффект разъяснения и понимания. Большинство лидеров понимают необходимость существования постороннего человека, с которым можно поделиться своими страхами и который также может быть отличным спарринг-партнером. Эту роль способен сыграть друг, бывший коллега, наставник или тренер.
Важная часть работы лидера — социальные навыки.
Они нужны, чтобы общаться со множеством разных людей, а также побуждать их выполнять ваши задания, прилагая к этому максимум усилий.
Лидер должен понимать, на какие кнопки стоит нажимать, чтобы повысить мотивацию и ответственность сотрудника и поддержать ее на высоком уровне.
Лидер, которому удастся создать мотивационный подъем у разных людей, обеспечит бизнесу огромное конкурентное превосходство.
В наше время наиболее важный фактор успеха — человеческие ресурсы; преимущества патентов, технологии и уникальной информации быстро сокращаются.
Сохранение компетентных трудовых ресурсов, их развитие и эффективное использование — именно это отличает лучшие компании от всех остальных. И в этой области большую ответственность несут лидеры.
Если вы хотите влиять на персонал, повысить активность сотрудников и направить их, вы должны думать как тренер.

Вам необходимо затронуть их чувства.
Если не влиять на их эмоции, добиться перемен не получится.
В работе с лидерами моя задача состоит в том, чтобы найти для этого оптимальные решения. Лидер, обратившийся ко мне за помощью, рассказывает, каких сотрудников предполагает развивать, и мы обсуждаем, как поощрить подобные стремления, желание улучшить свою работу.

Обычно лидер сам предлагает решения этой задачи, но часто вопрос сводится к тому, где взять время на изме­нения.
Другая частая проблема — как лидер должен обращаться к более многочисленной группе сотрудников, таких как подразделение или отдел.
Мне кажется, большинство руководителей не осознают, как адаптировать свое поведение к людям, с которыми они сталкиваются по работе, и какова их цель.

В большинстве случаев они ведут себя со всеми одинаково, не обращая внимания ни на обстоятельства, ни на личности.

Но лидер, стремящийся расширять свои управленческие навыки, должен уметь «читать» людей.

Некоторые просто упорно работают, ожидая того же от остальных.
Они мало общаются с сотрудниками и считают, что все произойдет само по себе.
Другие командуют, отдают приказы в полной уверенности, что это и есть правильная коммуникационная стратегия.
Есть те, кто использует тренинговый подход и вовлекает своих сотрудников в длительное обучение.
Некоторые берут коллег «под крыло», опекают их и поощряют, в то время как другие более демократичны, допускают большую свободу.
Но оказывается, что лидеры, использующие в работе широкий диапазон управленческих методов, достигают лучших результатов.
Руководители, практикующие эти навыки, преуспевают лучше тех, кто не сознает потребности в собственном развитии.
Управляющий банком хотел найти лучший подход в различных ситуациях: стоит ли с утра приободрять секретаря?

Как вести себя по отношению к главе торгового отдела, чтобы он в итоге делал то, что должен?

Что нужно сказать, то есть каковы должны быть конкретные слова и фразы, чтобы убедить члена правления в правильности новых стратегий?

У компании, конечно, есть цель и проект развития, но должны ли они мотивировать только руководство?

Как преподнести цель компании, чтобы это оказало влияние на всех сотрудников вместе и на каждого в отдельности?
Как заинтересовать сотрудника чаще работать в полную силу?
Отличные решения приходят к лидеру, когда я задаю следующие вопросы.

Поддерживаете ли вы своих сотрудников эмоционально, чтобы улучшить их работу?

Как планируете на следующей встрече мотивировать сотрудников развиваться еще больше, не только в связи со стратегическими и аналитическими задачами?

Как сделать, чтобы сотрудники были более уверены в своей работе и понимали, для чего им трудиться усерднее?

Что вы сделаете для налаживания коммуникации с теми, с кем еще не удалось?

Как еще больше мотивировать сотрудника, день за днем, час за часом?

Как ваш язык тела влияет на сотрудников в различных ситуациях?

Какие у вас ощущения, когда вы понимаете, что на высоте?

Действительно ли вы образец для подражания у своих сотрудников?

Большинство лидеров искренне соглашаются, что уделяют практическим вопросам слишком мало времени.
Они жалуются на тьму административной работы, но понимают, что это лишь оправдание для отказа от некомфортной практики лидерства.
Многие привыкли только исполнять обязанности руководителя, но не быть лидером.
Они управляют проектами, решают административные вопросы и отвечают на электронные письма.
Чувство ответственности и страх делегировать полномочия — это тоже большая проблема.
Но как только вы мотивируете сотрудников делать работу лучше и производить больше, можно постепенно ослаблять контроль.
Многие лидеры, с которыми я разговаривала, отмечают, что наши беседы очень помогают и они начинают разбираться во многих вопросах.
Через некоторое время понимают, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации.

Сознательность — ключ к правильным действиям лидера, и вероятность ее развития значительно вырастает, если вы четко запланируете даты, когда потрудитесь над ее улучшением.
Люди склонны становиться полностью зависимыми от своих календарей.
Вот почему планирование и структурирование в лидерстве имеет реша­ющее значение.
Так же как вы записываете цели, вы должны фиксировать все аспекты, необходимые хорошему лидеру.

Ваш еженедельный календарь показателен! Например, если дело доходит до мотивации сотрудников: когда вы предполагаете это делать и как?
Задание:
Как мотивировать сотрудников? И как их вдохновить? Как должен себя вести настоящий лидер?
Made on
Tilda